部下に仕事を任せる方法｜失敗させないことより、自分で決めてもらう

リーダーや管理職になったばかりの頃、私は簡単な仕事なら部下に任せていました。

でも、少し難しい仕事になると、

「まだ技術力が足りないだろう」

「人間マップもまだ十分ではないだろう」

　　✅「職場の『人間マップ』を作る｜仕事は誰に頼るかで変わる」

「これは自分がやらないとダメだろう」

と考えて、自分で抱えていました。

今振り返ると、部下の実力を低く見積もっていたのだと思います。

いや、それ以上に、

まだ自分の方が必要とされる存在でいたかった。

だから、部下の実力を低く見たかったのかもしれません。

そして、そんな仕事の仕方を続けていれば、当然、自分の仕事量は増えていきます。

やがて私はパンクしました。

その中で製品トラブルまで起こしました。

でも、そのトラブルが、私の仕事の任せ方を大きく変えるきっかけになりました。

仕事を抱え込んだ結果、自分がパンクした

難しい仕事は自分でやる。

部下には比較的簡単な仕事を任せる。

当時の私は、それが安全なやり方だと思っていました。

でも、難しい仕事を自分に集めれば、当然、自分の仕事量は増えていきます。

一方で、管理職として、

人を見る。

判断する。

調整する。

他部署と話す。

組織として何を優先するか考える。

そういった仕事も増えていきます。

プレイヤーとして難しい仕事を抱えながら、管理職としての仕事まで抱える。

当然ですが、自分一人で処理できる量には限界があります。

あるとき、私はその限界を超えました。

仕事量が増え、自分自身がパンクし、その中で製品トラブルが発生しました。

少なくとも私の場合、

「自分でやった方が安全だ」と考えて抱え込んだことが、結果的に別のリスクにつながっていました。

トラブル対応で、部下の実力を見誤っていたと気づいた

製品トラブルが起きたとき、チーム一丸となって問題解決に取り組みました。

そこで、私は驚きました。

部下たちが、私の想定以上の成果を出してくれたからです。

それぞれが自分の担当で力を発揮し、チームとして問題に向き合い、最終的には見事にトラブルを収束させてくれました。

その姿を見て、

「自分は、この人たちの実力を低く見ていた」

と痛感しました。

部下は、自分が思っていた以上に成長していた。

しかも、それぞれの担当領域では、私以上の実力を持っている。

それを素直に認めるようになりました。

管理職だからといって、自分がすべてにおいて一番詳しい必要はありません。

少なくとも私のチームでは、それぞれの担当領域で自分以上の力を持つ人がいることを、むしろ心強く感じるようになりました。

そこから、少しずつ仕事を任せられるようになりました。

任せるときは、最初に「ゴール」を共有する

仕事を任せるとき、私が最も重要だと考えているのは、

ゴールを共有すること

です。

何を実現したいのか。

どこまでできれば完了なのか。

何のためにその仕事をするのか。

ここは最初にしっかり合わせます。

ただし、ゴールにたどり着くための手段は、基本的に本人に任せます。

スケジュールも、自分で考えてもらいます。

いつ報告するか。

いつ相談するか。

それも本人のタイミングに任せます。

なぜそこまで任せるのか。

理由は、

自分の仕事として捉えてほしいから

です。

上司が決めすぎると、「自分で決めた仕事」ではなくなる

上司が、

「この方法でやって」

「この日までに終わらせて」

「ここで報告して」

と細かく決めすぎると、本人が、

「これは自分で決めた仕事だ」

と感じにくくなることがあります。

何か問題が起きても、

「言われた通りにやりました」

となりやすい。

私はそれを避けたいと思っています。

自分で考える。

自分で決める。

自分でスケジュールを立てる。

その上で仕事を進める。

そうすることで、仕事を自分事として捉えやすくなると考えています。

任せるとは、単に作業を渡すことではありません。

考えて、決める機会を渡すこと。

私はそう考えています。

失敗させないことより、失敗から学べる状態を作る

仕事を任せると、失敗することもあります。

私は、失敗そのものを悪いことだとは考えていません。

むしろ、

失敗の経験はとても貴重だ

と思っています。

もちろん、品質や納期に重大な影響が出る失敗まで放置するわけではありません。

日程的にリカバリできる。

影響も限定できる。

そう判断できるなら、あえて経験してもらうことがあります。

ただし、意地悪く失敗させることはしません。

本人が途中で、

「これで大丈夫でしょうか？」

「こうしようと思っていますが、どう思いますか？」

と相談してきたら、正直に答えます。

気づいているのに黙って失敗させるようなことはしません。

大切なのは、

失敗そのものではなく、その経験をどう学びに変えるか

だからです。

失敗した後は、学び切るまで振り返る

失敗したくて失敗する人はいません。

本人も一生懸命考えた結果、失敗したはずです。

だからこそ、失敗した後に必要なのは、責めることではないと思っています。

何が起きたのか。

どこで判断を誤ったのか。

どの時点で気づけた可能性があったのか。

次に同じような状況になったとき、どうするのか。

本人と一緒にしっかり振り返ります。

一度の失敗を、

「失敗した」で終わらせるのはもったいない。

同じ失敗を繰り返さない道筋が見えるところまで、担当者として責任を持って向き合ってもらいます。

そこまでが、失敗から学ぶということだと思っています。

リカバリできない失敗は、答えではなくヒントを出す

一方で、

「このまま進めると、さすがにリカバリできない」

と感じることもあります。

その場合は、完全に任せたままにはしません。

ただ、すぐに、

「それは間違っている」

「こうしなさい」

とは言わないようにしています。

代わりに、

「あの場合はどうなるんだっけ？」

「この条件だったらどうなる？」

「こっちのパターンは考えた？」

と、ヒントを小出しにします。

すると本人が、

「あ、そうか」

と自分で気づくことがあります。

私は、できるだけその形にしたいと思っています。

上司に答えを教えてもらったのではなく、

自分で気づいて、自分で対策を決めた。

その感覚を残したいからです。

主体性を守りながら、致命的な失敗だけは避ける。

任せるときには、そんな距離感を意識しています。

成功は本人のもの、失敗の最終責任は管理職が負う

部下に仕事を任せる以上、担当者には担当者として責任を持ってもらいます。

成果が出れば、その成果は本人の評価につなげます。

一方、失敗した場合。

経営層へ報告するときは、

管理職である私の責任です

と伝えることになります。

それが管理職の仕事だと思っているからです。

任せたのは自分です。

その人に、その仕事を任せると判断したのも自分です。

だから、組織としての最終責任まで本人に押しつけるつもりはありません。

ただし、本人には担当者として、

何が悪かったのか。

どう改善するのか。

同じことを繰り返さないために何をするのか。

そこには責任を持って向き合ってもらいます。

私は、

成功は本人のもの。失敗の最終責任は管理職が負う。
でも、失敗から学ぶ責任まで管理職が奪ってはいけない。

と考えています。

一度の失敗だけでは評価を下げない

私は、一度の失敗だけで評価を下げないように努めています。

なぜなら、

失敗は成長の糧になる

と考えているからです。

新しいことに挑戦すれば、失敗する可能性はあります。

難しい仕事を任せれば、うまくいかないこともあります。

それなのに、

「一度失敗したから評価を下げる」

となれば、難しいことに挑戦しにくくなると私は考えています。

ただし、同じ失敗を繰り返す場合は別です。

一度目の失敗から何を学んだのか。

対策を考えたのか。

次に生かしたのか。

そこまで含めて見ます。

私は、失敗したことより、

失敗から学ばなかったこと

の方を重く見ています。

誰に何を任せるかは、「人を見る」仕事

だからといって、誰にでも同じ仕事を任せればいいわけではありません。

何を任せるかを決めること自体が、管理職の大切な仕事だと思っています。

誰に何を任せるかを考えるには、技術力だけでなく、その人の特性や希望を見る必要があります。
私が**「技術より人を見ろ」**と考えるようになった理由も、別の記事で詳しく書いています。

私は定期的な面談で、本人の希望を聞くようにしています。

大きく分けると、

今の専門性をさらに突き詰め、スペシャリストになりたい人。

そして、

いろいろな仕事に関わり、ジェネラリストとして成長したい人。

という方向があります。

スペシャリストを目指す人には、その専門性をさらに深く、とがらせられる仕事を任せます。

一方、ジェネラリストを目指す人には、技術だけではなく、人を見る役割も任せていきます。

他の人との調整。

仕事の割り振り。

人をつなぐ役割。

将来的には、管理職という選択肢にもつながります。

私は、

部下に何かしら仕事や役割を任せること自体は必要だ

と考えています。

でも、

何を任せるのか。

どのくらいの難易度にするのか。

どんな経験をしてもらうのか。

それは、その人の特性、性格、希望を見て決める。

ここに、管理職としての重要なマネジメントスキルがあると思っています。

任せるとは、仕事を渡すことではない

以前の私は、

「まだ任せられない」

と思い、難しい仕事を自分で抱えていました。

でも、その結果、自分がパンクしました。

そしてトラブルの中で、部下たちが自分の想定以上の力を発揮してくれました。

そこで初めて、

任せられなかったのは、部下の問題だけではなかった

と気づきました。

自分がまだ必要とされたい。

自分がやった方が安心できる。

自分の方が詳しいと思っていたい。

そんな自分自身の気持ちも、仕事を手放せない理由になっていたのだと思います。

今は、

ゴールを共有する。

手段は任せる。

スケジュールも本人に決めてもらう。

相談のタイミングも任せる。

リカバリできる失敗なら経験してもらう。

危険なときは、答えではなくヒントを出す。

成果は本人に返す。

最終責任は管理職が負う。

そういう形で仕事を任せています。

私にとって、

任せるとは、仕事を渡すことではありません。

考えて、決めて、責任を持つ機会を渡すことです。

まとめ｜部下の成長を信じられるか

部下に仕事を任せられないとき、

「まだ実力が足りない」

「自分がやった方が早い」

と思うことがあります。

私もそうでした。

でも、ときには一度考えてみてもいいと思います。

本当に部下の実力が足りないのか。

それとも、

自分が部下の成長を正しく見られていないだけなのか。

あるいは、

自分がまだ必要とされたいと思っているだけではないか。

私自身、製品トラブルをきっかけに、部下の実力を見誤っていたことに気づきました。

それ以来、それぞれの専門領域では、自分以上の力を持っていると素直に認めるようになりました。

管理職がすべてを自分でやる必要はありません。

自分より優れた人に任せ、その人が力を発揮できる環境を作る。

それも管理職の仕事だと思っています。

今日の一歩

今、自分が抱えている仕事を一つ思い浮かべてみてください。

そして、

「これは本当に、自分がやる必要があるだろうか？」

と考えてみてください。

もし誰かに任せられそうなら、

ゴールは何か。

誰なら任せられるか。

どこまで本人に決めてもらえるか。

そこまで整理してみます。

そして、まず一つだけ、

作業ではなく、「自分で決める機会」ごと渡してみてください。